CCPM – метод критической цепи управления проектом

18.05.2018 Категория: Управление проектами Просмотров: 51 Комментариев:

Планирование — один из важнейших этапов в процессе управления проектом. Для эффективного распределения ресурсов и верной постановки сроков, менеджеры используют специальные технологии управления. CCPM или Critical Chain Project Management это методология планирования, основанная на построении критической цепи. Ее главной особенностью является сведение к минимуму рисков и создание гарантий для своевременного окончания работы над проектом.

CCPM – что это?

CCPM или метод критической цепи управления проектом — способ планирования, основанный на аудите и учете ресурсов. Основной функционирования плана является критическая цепь действий, время выполнения которых совпадает с крайним сроком завершения работы над проектом.

В отличие от своих предшественников CCPM не устанавливает жестких сроков выполнения второстепенных задач. Управление проектом методом критической цепи позволяет принимать гибкие решения в течение работы над проектом, при этом не выходя за рамки оговоренных сроков. Сотрудники получают возможность переключаться между второстепенными целями и даже цепочками событий, но никогда не выполняют их единовременно.

Оригинальность и привлекательность методологии CCPM для внедрения в производственный процесс состоит в следующих особенностях:

  • работники формирую план, состоящий из целей одного уровня: в классическом планировании ему соответствует to do list, содержащий большое количество второстепенных целей;
  • план оптимизирован с точки зрения оптимального распределения ресурсов и учета рисков;
  • сотрудники несут коллективную ответственность за своевременное выполнение проекта.

Метод CCPM управления проектом был разработан на основании PERT. Эта методология, изобретенная еще в 1958, была усовершенствована и оптимизирована для условий современного времени.

От PERT к CCPM

Метод PERT был изобретен для оценки времени выполнения масштабных проектов, количество второстепенных задач в которых исчислялось сотнями. Этот способ упрощал бумажное планирование, позволял оценить как время выполнения единичной задачи, так и сроки работы над всем проектом.

Главной сущностью PERT стали диаграммы, отображающие взаимосвязь между процессами и событиями. Планирование осуществляли путем построения графа: в вершины помещали события, а дуги характеризовали время, необходимое для перехода от предыдущего события к данному. Таким образом формировали несколько путей, ведущих от исходной точки к достижению конечного результата.

В качестве параметров дуги метод PERT определял лучшее, вероятное и худшее время, необходимое для достижения цели. Такая методика управления проектами не учитывала риски, неустойки и сбои. С увеличением задач, росла вероятность возникновения задержек, что в итоге приводило к несвоевременному выполнению плана.

Главным отличием метода CCPM стало внедрение проектного буфера. Это дополнительное время на диаграмме размещают между предполагаемым сроком выполнения последней задачи и крайним сроком окончания работы над проектом. Еще одной важной сущностью является питающий буфер. Это время размещают между данным событием в критической и некритической цепи. По умолчанию его размер равен половине длительности некритической цепи, в которую внедряют буфер.

Управление проектами по методу критической цепи

Оптимизация методологии PERT позволила повысить эффективность планирования. Внедрение буферов не только учитывает вероятность возникновения задержек, но и борется с двумя главными законами, препятствующими повышению работоспособности.

CCPM против закона Паркинсона

В стандартной методологии планирования, закон Паркинсона утверждает: работа всегда занимает 100% времени, которое было на нее отведено. Привычные способы управления, в частности PERT, предполагают установление четких сроков окончания работы над второстепенными задачами. По этой причине закон Паркинсона всегда остается в силе. Управление проектами методом критической цепи предлагает сократить длительность работы над проектом до минимальной следующим образом:

  • Использовать плотную, по сравнению с PERT, оценку времени, необходимого для завершения работы над задачей. По умолчанию питающий буфер принимают равным 50% от риска.
  • Устранить календарный план, предполагающий достижения цели к точному сроку. Такая система развивает в служащих «синдром студента». Понимая, что установленный срок несколько больше реального, они приступают к работе над задачей позже, чем могли бы.

Перечисленные меры позволяют исключить понятие установленного времени для данного вида работы. Таким образом закон Паркинсона теряет свою силу, а служащие выполняют задачи в кратчайшие сроки.

CCPM против закона Мерфи

Закон Мерфи предупреждает о неизбежности рисков: если проблема может возникнуть, это обязательно случится. На первый взгляд, сокращение времени работы над данной задачей ведет к усилению действия закона Мерфи, однако методология CCPM учитывает и эту особенность.

Защита от рисков и неустоек происходит с помощью внедрения буфера: дополнительного времени, которое может быть использовано для разрешения внештатных ситуаций. Методология CCPM различает два вида буферов:

  • питающий буфер — размещен между событиями и принимается равным от 30% до 50% времени, необходимого для обработки данной задачи;
  • проектный буфер — размещен между последним событием и сроком окончания работы над проектом, составляет от 30% до 50% от суммы питающих буферов. 

Прием внедрения буферов не снижает степень риска, однако позволяет работникам обработать возникшую проблему в штатном режиме. Таким образом, каждая следующая задача будет выполнена только после отладки предыдущей. При CCPM управлении проектами накопление ошибок и смещение сроков из-за неустоек становится невозможным.

Прикладное внедрение CCPM в управление проектом

Четкий план внедрения CCPM формируется индивидуально для каждой компании и разрабатывается нашими сотрудниками. Специалисты не только проследят за верным использованием основных принципов, но и обучат работников тонкостям CCPM управления проектами. Имплементация методологии основывается на семи пунктах:

  • Подготовка руководства к самостоятельной постановке дедлайнов и учету рисков для каждого события. Исполнители ориентируются на готовый план, подготовленный менеджером.
  • Ресурсы распределяются между целями равномерно: это позволяет исключить необходимость внештатного переключения между событиями.
  • Планирование основывается на независимых друг от друга задачах: они составляют критическую цепь.
  • Критическая цель снабжается дополнительным буфером ресурсов.
  • Последнее событие снабжается проектным буфером, обеспечивающим гарантию своевременной сдачи конечного продукта.
  • Каждая цепочка второстепенных действий снабжается питающим буфером, гарантирующим своевременное окончание работы над данной цепочкой.
  • Формируется схема аудита и контроля над количеством задач, которые еще не были выполнены.

Перечисленные действия позволяют сформировать базу, пригодную для практического использования метода критической цепи управления проектами. Таким образом сотрудники постепенно знакомятся с новыми принципами и обучаются их применению на практике.

Достоинства CCPM

Приминение метода критической цепи на практике позволяет оптимизировать процесс управления проектами. Внедрение новых методики отличается рядом достоинств:

  • равномерное распределение событий по времени избавляет сотрудников от жестких принципов планирования и необходимости сдавать второстепенные задачи точно в срок;
  • задачи не подлежат одновременному выполнению: работникам не приходится переключаться между целями, исключается возможность наслоения одной цепочки задач на другую;
  • внедрение проектного и питающего буфера гарантирует своевременное окончание работы над проектом;
  • предварительное равномерное распределение ресурсов препятствует возникновению конкуренции между второстепенными задачами;
  • метод критической цепи управления проектами избавляет рабочий процесс от пагубного влияния закономерностей Паркинсона и Мерфи.

Таким образом, CCPM устраняет явные недостатки классических принципов управления проектами. Обновленная методика добавляет работникам свободы, при этом не увеличивая шансы на несвоевременную сдачу проекта. Эта особенность способствует не только повышению доходности предприятия, но и развивает здоровую атмосферу труда.

Оставить комментарий